27. April 2009 – Unser Ingenieurbüro erhält einen strategischen Auftrag aus der Lebensmittelindustrie. Hintergrund ist die Analyse mehrerer Standorte mit mehreren Betrieben und die Ableitung von Optimierungsszenarien. Es soll mit Hilfe von definierten Kosteneinsparpotenzialen bewertet werden, welche Standorte in welchen Standortszenarien ein wirtschaftlicheres Zukunftskonzept darstellen. Im Rahmen der Bewertung werden die Produktionsmengen (mit den Werten aus Marketing und in den IST-Mengen) der Marktsegmente über ein Bewertungsmodell den Standorten neu zugeordnet. Über das Bewertungsmodell kann nach der Neuzuordnung der Marktsegmente auf die Herstellkapazitäten ein Potenzial in der Produktivität abgeleitet werden.
Zudem werden an den Standorten kompakte Lean Audits durchgeführt, um wichtige Optimierungsfelder zu identifizieren. Diese Optimierungsfelder sollen für das neue Fabrikszenario genutzt werden, bzw. Defizite im Materialfluss sollen im neuen Fabrikszenario vermieden werden. Zudem wird ein ideales Fabriklayout zur Unterstützung eines schlanken Materialflusses entworfen. Identifizierte Euro-Einsparpotenziale definieren den Return-on-Investment für die Umsetzung des Zukunftsszenarios. Für die Umsetzung des Zukunftsszenarios wird ein Masterplan auf der Führungsebene erarbeitet.
Inhalte des Zukunftsprojektes zur Erreichung einer dominaten Marktsituation sind u.a.:

• Herleitung eines Durchbruch-Szenarios zur deutlichen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
• Entwicklung eines „idealen“ Fabrik-Layouts
• Aufbau eines Modells zur Neuzuordnung der Produktsegmente auf den Bestand an Produktionsmaschinen (Maschinenkapazitäten)
• Definition der Stammdaten der Produktionskapazitäten unter Berücksichtigung der OEE

20. März 2009 – Unser Ingenieurbüro erhält einen Auftrag zum Aufbau eines einfachen, kompakten Kennzahlensystems in der Produktion. Der Hersteller von hochwertigen, sterilen medizintechnischen und pharmazeutischen Produkten möchte die Mitarbeiter mit einfachen Kennzahlen für den Verbesserungsprozess gewinnen. Die bisherige Mitarbeiterproduktivität, die über die Stücksollzeit und die anwesenden Mitarbeiterstunden berechnet wird, ist für die vielfältigen Optimierungsansätze nur sehr eingeschränkt geeignet. Über eine Prozessanalyse und eine Potenzialstudie werden die geeigneten Kennzahlen und Metriken identifiziert. Nach der Bestimmung geeigneter Kennzahlen erfolgt die Definition und Strukturierung der Messgrößen zu einem Kennzahlensystem. Die Kennzahlen sollen Faktoren wie * Durchlaufzeiten, * Bestände, * Qualität und Ausschuss sowie * Produktivität der Mitarbeiter und Maschinen messen und Potenziale sichtbar und vor allem messbar machen. Das Kennzahlensystem soll die Durchgängigkeit von Führungszielen auf der Mitarbeiterebene sicherstellen; desweiteren sollen die Kennzahlen die tatsächliche Verschwendung messen und sichtbar machen.

17. März 2009 – Unser Ingenieurbüro erhält einen Auftrag von einem Hersteller von hochwertigen Armaturen. Diese Armaturen werden in der verfahrenstechnischen Industrie eingesetzt. Die werkzeugintensive, spanende Fertigung dieser Armaturen mit einem hohen Werkzeugkostenanteil bietet insbesondere in der Beschaffung, Lagerung und Optimierung des Werkzeugbestandes vielfältige Ansatzpunkte zur Verbesserung. Im vorliegenden Fall soll in der Werkzeugverwaltung, auch auf Grund der aktuellen wirtschaftlichen Marktsituation, die Überstunden und damit verbundene zusätzliche Kosten reduziert werden. Es zeigt sich in der kompakten Aufnahme der Ist-Situation, dass vielfältige Optimierungsmöglichkeiten existieren. Diese gehen von der richtigen Lagerung, der aufwandsarmen Buchung, der Definition von niedrigen Werkzeugbeständen bei gleichzeitig optimaler Versorgung der Fertigung mit den richtigen Werkzeugen, über in die verursachungsgerechte Buchung des Werkzeugverbrauches in den Fertigungsaufträgen. Es besteht beträchtliches Optimierungspotenzial, um in der werkzeugintensiven Fertigung mit hohem Werkzeugverschleiß eine wirtschaftliche Fertigung sicherzustellen. Das Ingenieurbüro verfügt hier über eine gute Systematik, die Einsparmöglichkeiten schnell zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen (Auswertungen, Kanban, Integration MDE/BDE, Integration Konstruktion und AV, etc.), diese Einsparungen auch schnell zu realisieren.

20. Februar 2009 – Unser Ingenieurbüro erhält einen Auftrag von einem führenden Anbieter der Konsumgüterindustrie zur Umsetzung von Lean Sigma. Der Hersteller ist der führende Anbieter von attraktiven Qualitätsprodukten für den gedeckten Tisch und für Convenience-Verpackungen. Die langjährige Erfahrung bei Gestaltung und Herstellung spiegelt sich in der reichhaltigen Produktpalette mit beliebten Designs wieder.
Im Rahmen der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Führungswerkes (Lead Plants) werden insbesondere die Aspekte * Materialausbeute (Qualität), * die höhere Maschinennutzung, * die Arbeitssicherheit und * die weitere Verbesserung der betrieblichen Darstellung (Visuelle Fabrik) professionell unterstützt.
Der Kunde, im Schwerpunkt mit drucktechnischen Anlagen (Vorstufe, Drucken, Falten, Verpacken), entscheidet sich im Rahmen seiner Lean Sigma Strategie für das Leistungsangebot von Lean Institute ®, weil praktische Verbesserungen schnell, signifikant und stabil erreicht werden. Zudem kann das Lean Institute auf der Basis der nachgewiesenen Branchenerfahrung mit vergleichbaren exzellenten Referenzen punkten. Das zugleich praktische als auch zielstrebige Vorgehen überzeugt den internationalen Hersteller von hochwertigen Qualitätserzeugnissen für die Zusammenarbeit mit dem Lean Institute Karlsruhe / Hamburg.

12. Februar 2009 – Unser Ingenieurbüro erhält einen Auftrag zur Optimierung der Umstellzeiten eines führenden internationalen Lebensmittelherstellers mit Standorten in Deutschland und Europa. Der Hersteller von Dressings und Dips konnte über praktisch nachgewiesene Erfolge überzeugt werden. Der Hintergrund des Projektes liegt in der Reduzierung der Losgrößen im Rahmen der Bestandsreduzierung und zudem der Steigerung der Mitarbeiterproduktivität (kg/h).
Auf Grund des permanenten Kostendrucks der Kunden (Discounter) und der allgemeinen Reduzierung von Beständen in der Logistikkette (Supply Chain) ist die Verbesserung der Umstellzeiten (auch Reinigungszeiten der Abfülllinien) ein wichtiger Erfolgsfaktor der Betriebe. Mit reduzierten Umstellzeiten der Linien (über „SMED“) können die Losgrößen deutlich reduziert werden ohne dass die Produktivität (Ausbringung der Anlagen) in Mitleidenschaft gezogen wird.
Der Kunde entscheidet sich im Rahmen seiner Best-in-Class Strategie und dem Frische-Konzept für das Leistungsangebot von Lean Institute ®, weil Erfolge für den Kunden schnell, signifikant und stabil erreicht werden.

Tel.:	+49 (0)721 160 896 72
Fax:	+49 (0)721 160 895 64